事業体の収益や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）とビジネスモデルで大半が決まります。
マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。マネージメントやマーケティングを考える前に、事業立地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルに着眼してください。
※時間が経過するほど、事業立地（誰に何を売るのか？）とビジネスモデルの差が顕在化します。

●貴社は…

１．受注型ですか？…
２．プロダクト型ですか？…
３．ストアー型ですか？…
４．プラットフォーム型を狙っていますか？…

受注型とは…

建設業などの請負業、下請けと呼ばれる製造業、個別事案ごとに対応するコンサルタント業等、顧客の要望を受けて個別に製品やサービスを提供するビジネスの型です。

○突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）を有している企業は、価格競争に巻き込まれにくく、大きな収益を上げています。

△一方、顧客ごとの対応が必要になり、ビジネスとしての定型化が難しい、また、売上が発注先の意向に左右されやすいために、ビジネスとしての拡張性に難があると言われています。

△突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）を有している企業以外は、発注元の意向に沿った納期・価格が設定されてしまい、価格主導権を握れません。

◎ボリュームの大きい（単価の高い）建設業等を除いては、ＢＩＧカンパニーになりにくいビジネスモデルです。

プロダクト型とは…

自らのサービスを商品化・定型化して、顧客に採用（購入）の可否を選択してもらうビジネス形態をプロダクト型と言います。
もちろん、提供する商品やサービスが選ばれるに値する価値を有していなくてはなりません。故に、徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスでなければなりません。一点特化・絞り込みが必要です。
○徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスを自らの意志で開発し販売するこの型は、経営が効率的で、収益性と拡張性を担保できます。何より、価格主導権を自社が握ることになります。

◎エクセレント企業の多くは、（配下に多くの受注型企業を抱えた）このビジネスモデルです。

●一般論として、事業体は受注型からプロダクト型に進化していきます。

・受注生産から自社ブランドの製品開発・販売への移行は正統 派の戦略です。受注型の建売建設業から自社ブランドのハウスメーカーへの移行例は多くみられます。

・個別対応のコンサルタント会社は、ノウハウを商品化してプロダクト型に移行します。

ストアー型とは…

プロダクト型の横への拡張型をストアー型と呼びます。プロダクトで成功した事業体は、規模の拡大のために、総じて横展開を始めます。
力があれば、その業容を拡大できますが、力が無ければ、あれも、これも…総花的で、弱い商品・サービスの集合体になり下がります。商品・サービスの品ぞろえは、自社の実力との兼ね合い、力相応でなければなりません。総じて力以上に幅を広げすぎるケースが多いように感じます。

◎規模の拡大と共に、収益力の低下が懸念されるビジネスモデルです。

●私見ですが、『選択と集中』とは、ストアー型をプロダクト型に戻すと解釈しています。

プラットフォーム型とは…

『関連事業者や顧客が集まる「場」を自社が創る』（※神田昌典氏：「あなたの会社が最速で変わる７つの戦略」フォレスト出版から引用）モデルをプラットフォーム型と呼びます。
精鋭の経営者は、このプラットフォーム型を狙っています。
フェイスブック、楽天、アマゾン、アップル…すべてプラットフォーム型です。 容易ではありませんが、自社の極めてニッチな分野に限定すれば、実現できる可能性はあります。狙ってみましょう。
事業体の収益や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）とビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。 マネージメントやマーケティングを考える前に、自社の事業立地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルを検証してください。




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